星野集團 頂級旅宿虹夕諾雅的最新飯店，確定落腳谷關溫泉鄉，並於2019年1月開放預訂。消息一出，除了期待頂級溫泉飯店加持，能拉抬低迷的國旅現況？也不免好奇，怎樣的眼光，才看中谷關這塊榮枯一時的舊溫泉觀光區？
發祥於輕井澤的星野集團，其虹夕諾雅輕井澤至今為旅宿業指標。
這個問題，若熟知星野集團背景的旅人，想必不意外。畢竟，素有「溫泉旅館救星」稱號、星野集團第四代掌門人── 星野佳路 ，總穿著黑色立領襯衫、休閒褲裝出場，絲毫不見盈收百億集團董事長的架式，卻是一名眼光精準、能化腐朽為神奇的魄力人物。
星野集團發跡於輕井澤，1904年創立，第二代經營者星野嘉助於1915年開始經營輕井澤星野溫泉旅館，當時飯店規模不大，但輕井澤的高人氣，與具有「美肌之湯」的星野溫泉加持之下，深受當時日本文人雅士的愛戴，許多著名的文學作家都曾在此留宿，並創作出留傳後世的作品。
只有從餐食、寢宿、服務到體驗活動都做到細緻入微，才能獲得顧客心中的五星評價。
星野佳路 老飯店改造能手，精準敏銳的經營管理人
1991年，第四代星野佳路正式接班，這年他31歲，正是而立之年，家族的老輕井澤飯店卻邁入衰退期，他甫從美國康乃爾大學學成歸國，頂住21個老股東、老員工們的壓力，大刀闊斧修改企業組織，導入經營管理創新，一手讓80年老店起死回生，為不景氣的日本90年代注入一劑強心針。
星野的事蹟很快傳遍日本，這期間，星野佳路很快被喻為管理奇才，陸續受託拯救當時即將倒閉的飯店，其中最知名者阿爾法度假村Galleria Tower Suite Hotel，現為星野旗下的北海道TOMAMU度假村。
重整後的TOMAMU逆勢成長，現為闔家喜愛的度假滑雪聖地。
如今，集團頗負盛名的「界」系列，在2015年「界鬼怒川」開業之前，十數間飯店均是改造舊有旅館，如2006年原名為松延的黑部立山「界阿爾卑斯」、以治療火傷川治溫泉聞名「界川治」原為「宿屋傳七」，如今旺季一房難求，以細緻服務和在地化體驗活動，使人潮絡繹不絕。
不僅「界」系列，甚至有國內飯店業者評價：「(星野)虹夕諾雅就是日本的安縵。」足見星野集團廣受台灣政商名流、高級商務人士喜愛之程度。
界阿爾卑斯以山珍海味溫暖身心。
界川治(上圖)、界鬼怒川(中圖)與界日光(下圖)合稱日光三界，卻各顯風華，與千篇一律的連鎖飯店大不相同。
星野把旗下飯店分層，吸引不同目的需求的客層；從奢華溫泉旅宿「虹夕諾雅」 (於輕井澤、京都、富士山、竹富島等地設店)、和風溫泉旅宿「界」系列、度假村RISONARE、特色飯店、到都市觀光旅店OMO和滑雪飯店共有35家飯店。
並將觸角延伸到海外大溪地、台灣及峇里島，集團年營業額逾400億日圓之譜。生機勃勃的星野集團，穩定成長之餘更發下豪語，預計在2030年拓展至100家旅宿。
自然、服務、體驗，深入骨髓的在地文化
入住虹夕諾雅輕井澤的客人，在迎賓室均饗以熱蘋果茶，茶香舒暖身心之際，樂師現場敲擊銅鈴的悠揚樂聲，將思緒悠悠引領至九霄雲外，辦理完入住手續後，乘接駁車至綠蔭小溪林木環繞的客房，忘卻塵囂之旅就此揭序。
虹夕諾雅系列被許多人列為日本必住頂級飯店，不乏台日政商名流來訪下榻。
「有別於日常生活，讓客人從頭到尾，都體驗到非平常生活能感受到的氛圍。」這是星野佳路研究海內外旅行人口，所悟得的啟發。
曾有一句話在背包圈很紅：「旅行便是將他人的日常變成我們的風景。」出於日常，而有別於日常，難則難於找出顧客感興趣的體驗，因此，他早在90年代率先製作意見調查表，從中找出蛛絲馬跡，也在顧客滿意度中找出飯店改進準則。
星野佳路在其中找到平衡：他擅長改造歷史悠久卻經營不善的老式溫泉旅館，在現代化的命運下，因不擅常自我行銷瀕臨倒閉，他便融合日本文化魅力與西式經營模式，依照飯店、旅館所在的地方特色，將當地文化融入飯店的整體風格與細部設計。
被山水環繞的虹夕諾雅輕井澤，也是星野集團發祥之所。
例如星野旗下同在青森縣的「青森屋」和「奧入瀨溪流夢幻之宿」，以一旅宿一特色的主題式發展；前者主打古牧溫泉的美肌之湯，將青森最知名的睡魔祭典主題融入飯店；後者則是奧入瀨溪畔唯一飯店，直面四季如畫的自然景致尚且不說，飯店以青森特產蘋果汁迎賓，可愛又童趣的蘋果主題餐廳，一再加強旅人印象，青森=蘋果的酸甜滋味。
星野集團尊重當地文化，蘋果、青苔意象填滿奧入瀨溪流飯店角落。
就連迎賓茶也因地域變化，青森想當然而以蘋果芬芳開啟旅程~
星野佳路要求飯店經營必須在保存自然生態的基礎下興建，透過顧客滿意度調查和利潤率評估經營成效，綜觀星野飯店體驗，不難發現三個共同要素：
- 提供渡假(非日常)的感覺，讓人忘卻現實生活紛擾
- 不只硬體，更要與在地文化緊密結合
- 一流的設施，一流的服務
這些經營理念，讓星野佳路獲選日本雜誌《PEN》評選「100位最想對外國人推崇的日本人」四大企業家之列，成功轉型的星野集團，拿下日本國土交通省的「觀光權威大獎」，更成為日本第一家跨海經營的飯店集團。
星野集團 經管策略：這樣做很不日本？！
在星野佳路精心研究、重新定位下，誕生不少老店新生的案例。
在星野佳路改革飯店初期，顛覆日本傳統的諸多做法曾引來非議，但他卻堅持而行，直到時間證明他的真知灼見。私底下，他管理公司2000名員工的法則也很「不日本」。
在星野集團的辦公室裡，社長沒有自已的辦公室，員工也沒有固定的座位，大家每天都能選擇不同的位子來坐，在這裡上班不用穿西裝打領帶，就連社長星野佳路身上也看不到什麼名牌。
員工也能直接與大老闆對話，自2001年接手TOMAMU，星野佳路正愁如何提升夏季度假村來客率，此時一名修護纜車的老員工伊藤提議，清晨在山頂看雲海事令人難忘的美景，因而設計出最接近天堂的「雲海露天平台」咖啡廳，讓一向以滑雪度假村掛帥的TOMAMU，夏季住客反而超越冬季，不乏清晨搭纜車上山，只為了欣賞雲海波瀾壯闊的住客。
TOMAMU度假村正因採用第一線員工意見，而深度挖掘飯店獨特的魅力。
更特別的是，星野集團不採用日本企業常有的年功序列制度，而是採用美式風格充分授權、扁平化組織。星野佳路認為由上而下的人事制，不管怎麼做都會引起反彈或不滿，工作氣氛也會變差，因此，星野管理階層都由部門員工推舉而出，十分重視顧戶滿意度的星野集團，同樣也十分重視員工滿意度。
星野 佳路▸ 星野集團第四代經營者 1960年出生 慶應義塾大學畢 於美國康乃爾大學研究所攻讀飯店管理 後在芝加哥飯店從事開發工作 1991年回到日本擔任星野集團的取締役社長 開啟星野集團旗下飯店及虹夕諾雅系列飯店的開發改造
日式款待，體驗星野集團的匠心獨具
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